Veranderingen binnen uw organisatie zijn pas echt succesvol als medewerkers de nieuwe werkwijze en systemen gaan gebruiken zoals ze bedoeld zijn. Veel gestelde vragen die hierop betrekking hebben zijn:
1. hoe krijg ik ze mee
2. hoe kan ik omgaan met weerstand
3. hoe zorg ik voor betrokkenheid
Om het lezen te vergemakkelijken:
Hoe ziet een verandertraject er uit?
Een verandertraject kan als volgt worden weergegeven:
Om te veranderen zullen zowel de processen, systemen als de organisatie aangepast moeten worden. De organisatie is de verzamelnaam voor structuur, functies, rollen, personen en hun houding en gedrag.
Weerstand
Bij weerstand wordt vaak bedoeld de weerstand die medewerkers hebben. Wij zien ook vaak de, soms verborgen, weerstand bij het midden-management indien het top-management heeft besloten tot de verandering en het midden-management de uitvoering ‘mag’ regelen.
Hoe kan ik omgaan met weerstand
Omgaan met weerstand begint in de eerste plaats met te beseffen dat weerstand normaal is. Bijna niemand wil veranderd worden en dat is toch wat er vaak gebeurt in organisaties. De huidige werkwijze voldoet plots niet meer en moet plaatsmaken voor nieuwe processen, systemen en gedrag.
De meeste managers hebben meer kennis van de producten en diensten die een organisatie levert dan van het gedrag van mensen. Iets meer oog voor de emotie (maar dat is veelal geen managerstaal) en de oplossing voor het omgaan met weerstand is dichtbij.
Een nieuw systeem, proces en gedrag zorgt bij medewerkers voor de vraag “kan ik dat wel ?”. Vaak zijn de gevolgen van een verandering niet duidelijk en gaan in de wandelgangen de wildste geruchten de ronde. Medewerkers willen duidelijkheid.
Hoe krijg ik ze mee
In het begin van een verandertraject is nog niet alles duidelijk, toch is het verstandig om ondanks alle onduidelijkheden toch zoveel te vertellen als al wel duidelijk is. Sommige managers vinden dit een zwakte bod. Andere managers denken dat medewerkers hier onzeker van worden. De werkelijkheid is dat alles af hangt van de reden waarom de verandering plaatsvindt en het veranderverhaal. Een ontslagronde is iets anders dan ‘we gaan uitbreiden’. Maar ook die ontslagronde, mits goed gebracht, kan bij medewerkers op begrip rekenen.
Die duidelijkheid moet je niet eenmalig geven maar regelmatig. Vertel inhoudelijk waar het verandertraject staat maar ook qua planning. Benoem eventuele successen. Kortom breng het tot leven zodat medewerkers het juiste beeld krijgen.
Hoe zorg ik voor betrokkenheid
Een stap verder dan ‘hoe krijg ik ze mee‘ is dat medewerkers zich betrokken voelen of nog beter, meedoen met de verandering.
Maak een verandering niet te veel een project van experts die gaan bedenken wat goed voor iedereen is. Laat medewerkers echt meedoen en dan niet een paar vertegenwoordigers vanuit de medewerkers, nee allemaal. En ja dit kost tijd maar die tijd verdien je dubbbel en dwars terug op het moment dat de verandering operationeel wordt. De lastige vragen kan je maar beter in het begin beantwoorden dan aan het eind. Veel gehoorde geluiden van managers zijn dat medewerkers niet het nieuwe systeem gebruiken zoals is afgesproken. Borging wordt dit vaak genoemd en de oplossing hiervoor zit in het betrekken aan het begin. Zorg dat het hun verandering wordt in plaats van dat het jouw verandering is.
Heel simpel gesteld: betrokkenheid ontstaat door medewerkers te betrekken. Liever spreken we van eigenaarschap dan van betrokkenheid.
WWK-model: Inzicht in weerstand bij verandering
Eigenaarschap wordt bepaald door de dimensies ‘Weten, Willen en Kunnen’. Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’.
‘Weten’ doordat de noodzaak voor verandering duidelijk is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’)
‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan met plezier en trots aan bij te dragen.
‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken.
De praktijk leert dat projecten en verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent bij medewerkers en leiding te ontdekken en te ontwikkelen. Ze worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn.
Gun je team de tijd voor de verandering. Veranderen is wennen en het is ook afleren en aanleren van gedrag. Doe kleine stappen zodat er vertrouwen onstaat.
Inzicht en meten van weerstand en betrokkenheid
Om te bepalen of er weerstand danwel betrokkenheid is en in welke mate, zijn er vele manieren. Je kan het vragen, je kan een anonieme vragenlijst laten invullen. Je kan dit zelf doen of iemand van P&O kan dit doen. Het WWK-model vormt hiervoor de basis.
Ben je directeur of manager van een bedrijf / afdeling van meer dan 30 medewerkers dan is het gebruik van de SuccesGPS een overweging om de mate van weerstand en betrokkenheid te meten. Met dit instrument wordt via een gevalideerde vragenlijst bepaald hoe medewerkers tegen een verandertraject aankijken. Het zorgt voor een hogere betrokkenheid en geeft aan wat al goed gaat en wat beter moet.
Wat levert meer betrokkenheid op ?
Onderstaand schema geeft antwoord op de vraag wat meer betrokkenheid oplevert.
Door medewerkers te betrekken ontstaan er meer ideeen hoe het werk beter, makkelijker, sneller of veiliger kan. Indien deze ideeen door de medewerkers zelf worden opgepakt ontstaan niet alleen beter gedragen verbeteringen maar wordt ook gewerkt aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Zij zullen namelijk moeten samenwerken, problemen analyseren, onderling communiceren en plannen moeten maken. Om dit proces te ondersteunen gebruiken steeds meer bedrijven een digitale ideeënbus, zoals de Coimbee Toolbox
