Interview Astrid Beelen, logistiek manager ERIKS Alkmaar

“Eriks is een multinational in engineering, productie en distributie van werktuigbouwkundige componenten. We verhandelen niet alleen, ook voegen we waarde toe aan de producten door ze klantspecifiek te maken. We opereren wereldwijd met 450 vestigingen in 27 landen. In Alkmaar staat het grootste magazijn van Eriks in Nederland met 75.000 locaties. De logistiek verwerkt dagelijks 5.000 orderregels; 4.000 uitgaand en 1.000 inkomend. Ik merkte dat we ons werk goed deden, maar vond dat er meer mogelijk was. De doorstroming was niet perfect en op het gebied van veiligheid kon het beter. De twee speerpunten van het verandertraject waren: veiligheid en netheid. Een veilige en nette omgeving werkt immers prettiger en daarmee efficiënter.”

Aanpak?

“Je kunt je ideeën top down de organisatie doorvoeren, maar dat wilde ik niet. Ik wilde juist meer betrokkenheid creëren bij de mensen. Omdat ik merkte dat veel mensen hun ding deden uit routine, ik wellicht zelf ook, vond ik het nodig om een verandermanager van buitenaf aan te trekken voor een half jaar; om te assisteren onze mensen wakker te schudden én om te voorkomen dat ikzelf te veel zou varen op vaste patronen. Ik kwam bij Willem Nooij uit. Hij gaat uit van het talent van mensen. “

Uitgangspunt?

“Belangrijk is denk ik geweest dat we naast de teamleiders ook de voormannen hebben betrokken bij het veranderingsproces. Ik zie bepaalde zaken, maar de voormannen zien andere dingen, en ook blokkades. En als medewerkers niet zien waarom we iets willen veranderen, waarom zullen ze dan meehelpen? We zijn daarom eerst een paar stappen teruggegaan en hebben de vraag gesteld aan de medewerkers wat zij belangrijk vinden. Daar zijn we mee gestart en daarin hebben we successen geboekt. Ik overleg iedere twee weken met de teamleiders en de voormannen. Het niveau van meedenken sterk toegenomen en dus het commitment.”

Hulp?

“Willem Nooij van Vavia is sparringpartner geweest. Hij gaat uit van het talent van mensen en van het boeken van kleine successen om zo het vertrouwen van de medewerkers te winnen. Hij heeft ons een half jaar begeleid. Zijn betrokkenheid geeft naar de medewerkers aan dat het onderwerp serieus is en het om blijvende veranderingen gaat.”

Resultaat?

“In vergelijking met vorig jaar heeft het centraal magazijn van Eriks in Alkmaar nu tien procent meer werk, maar we hebben geen probleem meer met de doorstroming. Met dezelfde hoeveelheid mensen verzetten we meer werk. De mentaliteit is nu meer van ‘verbeterwens bespreken, afstemmen en uitvoeren’. Dit komt door de betrokkenheid, het commitment en verantwoordelijkheidsgevoel. We leggen beter uit wat de bedoeling is en de resultaten en logistieke KPI’s worden meer gedeeld. Betrek je mensen bij het proces. Logistiek was nooit een probleem bij Eriks, maar we kunnen weer veel meer met zoveel meedenkende medewerkers!”

Willem Nooij: ‘Kijk niet alleen naar keiharde output’

Voorbeeldcase? “Ja, niet omdat de opdracht bij Eriks uniek was qua aanpak, maar omdat, zonder voor eigen parochie te willen praten, bij veel andere logistieke bedrijven hetzelfde zou moeten gebeuren. Er wordt dagelijks keihard gewerkt, maar er is meer mogelijk door samen te werken. Leidinggevenden moeten niet alleen kijken naar de keiharde output, maar ook naar wat er zich onderhuids afspeelt in de organisatie. Als je de medewerkers kunt betrekken en ideeën laat aandragen, gebeuren de mooiste dingen. Niet harder werken, maar slimmer.”

Realistisch?

“Dat hebben de resultaten ook uitgewezen. Voorheen moesten de medewerkers regelmatig overwerken tot 20.30 uur, nu zijn ze regelmatig voor 19.30 uur klaar. Een ander goed voorbeeld is het ‘project Ruimte’ dat we hebben gedaan. Het magazijn voelde vol. Door de mensen bij het project te betrekken hebben we vernieuwingen door kunnen voeren in de bestaande situatie. We hebben simpelweg aan de honderd medewerkers gevraagd wie er mee wil denken om het probleem op te lossen. Dertig zeiden ja. Dat was veel, want drie maanden eerder was de bereidheid onder de mensen niet groot, omdat er in hun ogen toch niet naar hen werd geluisterd. “

Onmisbaar?

“Resultaat boeken is één ding maar blijvend resultaat boeken is twee. Door medewerkers zelf oplossingen te laten bedenken creëer je eigenaarschap en dus een natuurlijk commitment. Niet gij zult, maar ik wil. Mensen moeten snappen waarom iets moet veranderen. In deze case had ik te maken met drie niveaus: de logistiek manager, de teamleiders en de mensen op de werkvloer. De eerste stap was Astrid Beelen te overtuigen. Dat vertrouwen was er al vrij snel. Vervolgens heb ik individuele gesprekken gevoerd met de leidinggevenden. Ik ga uit van kleine successen boeken om vertrouwen op te bouwen. Een van het eerste successen was het opzetten van meer en beter werkoverleg. Overleg creëert betrokkenheid en is de basis voor de vervolgstappen.”

Borging

“Ik leer hun de verandering zelf te doen, waardoor veranderen een continu proces wordt. Astrid en de teamleiders zijn verantwoordelijk voor de diverse verbeteracties. Mijn rol is zorgen voor de optimale omstandigheden om de verandering tot een succes te maken. Hierdoor hoef ik niks over te dragen, want het zit al in de organisatie opgesloten. In juni kom ik wel terug bij het bedrijf om de resultaten en het vertrouwen in de nieuwe manier van werken te meten bij de leidinggevenden en de medewerkers.”

Goede les?

“Het mooie vind ik dat je in een korte tijd zo’n grote omslag kunt realiseren. Mede doordat we met elkaar de omstandigheden en bereidwilligheid tot veranderen gecreëerd hebben. Een goede les voor logistiek managers is dat je altijd je visie en ambitie goed voor ogen houdt. Stuur binnen die ambitie niet alleen op de primaire resultaten, maar ook op hoe daar te komen. Gebruik de kennis van de mensen in het bedrijf. Je moet kijken naar wat goed gaat en je aandacht richten op de mensen die wél willen. Zij werken als een olievlek.”