Als de directeur voor mijn auto komt, dan geef ik gas

Dit was de stemming toen we in januari 2011 kennis maakten met een bedrijf in Rotterdam. Met daarbovenop nog de dreiging van een staking.

We zijn inmiddels ruim een jaar verder in de tijd en er is een ander bedrijf ontstaan. Een bedrijf waar niet alleen de ‘harde’ meetbare prestaties zoals minder brandstofkosten, minder schades en de turnaround tijd verbeterden, maar waar ook ‘zachte’ zaken zoals tevredenheid, plezier en trots enorm verbeterd zijn.

Spaghetti aan problemen
Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, niet goed werkende IT-systemen etc.

We haalden ruim 30 verbeterpunten op door in gesprek te gaan met ongeveer 20 van de 130 medewerkers. We hebben deze 30 punten aan het management getoond en lieten hen in groepjes een top-5 samenstellen. Dit gaf de nodige discussies die er toe leidden dat het uiteindelijk hun eigen top-5 werd.

Vertrouwen
Een belangrijk onderdeel van de discussie over de uiteindelijke top-5 was de volgende gewetensvraag die we aan de MT leden hadden voorgelegd: ‘’Met hoeveel procent van de huidige medewerkers denk je een goede toekomst te kunnen verwezenlijken?’

De uitkomst was van wezenlijk belang daar dit een indicatie gaf over de mate van vertrouwen dat het MT in haar medewerkers had. De uitkomst was dat het MT het gevoel had ze met minstens 80% van de huidige medewerkers in staat was om een mooie toekomst te realiseren. Dit vertrouwen was voor ons aanleiding om door te gaan met de ingezette verandering.

Samen werken
Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Waar willen we met elkaar over enkele jaren staan? Het management heeft in enkele heisessies  middels  inspirerende ‘toekomstbouwstenen’ contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd.

Oké het management zag waar de verbeterpunten lagen en had inmiddels beelden van een voor hen aansprekende toekomst , maar hoe ervoeren medewerkers dat? En hoe belangrijk is die vraag eigenlijk?

Via zogenaamde Toekomst-lunches werd in de kantine verteld wat we hadden gezien, wat de toekomst contouren van het management waren en wat het management wilde oppakken. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren als onhandige werkkleding,  slechte warmwater-voorzieningen en een kantine die op de zaterdag niet meer open was. Dat waren zaken waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden.

Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een mooie toekomst maar ook door de directe ergernissen van de medewerkers op te pakken en op korte termijn weg te nemen zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke mooie toekomst.

Aan de slag
Maar niet alleen het management wilde werken aan verbetering. Medewerkers werden gevraagd om mee te denken en mee te werken aan diverse verbeterinitiatieven. De betrokkenheid en de kwaliteit van de verbeteracties nam toe. Hierbij bleken de medewerkers soms nog ambitieuzer dan het MT.

Een mooi voorbeeld hiervan was de veiligheidskleding, een telkens terugkerende bron van veel ergernis. De kleding was te warm of te koud, zat niet lekker etc. De medewerkers kregen nu de vrijheid om zelf dan maar eens de veiligheidskleding te kiezen. Hierbij waren er slechts enkele restricties, het moest natuurlijk wel voldoen aan de veiligheidseisen en er was een bepaald budget beschikbaar. Met dit gegeven ging een groepje medewerkers aangevuld met een veiligheidskundige aan de slag.

Hierbij het verslag van een van de deelnemers van de kledingwerkgroep tevens OR en VGWM (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn, Milieu beleid) commissielid: 

Door de overname van het bedrijf waren er nieuwe overalls in gebruik genomen. Er waren toen na het invoeren hiervan klachten van terminalmedewerkers bij de OR leden terecht gekomen dat de overalls te veel isolatie boden voor het “Hollandse” klimaat en niet geschikt waren voor de werkzaamheden die op de terminal werden uitgevoerd.

Na al geruime tijd formeel en informeel vele klachten over de overalls ontvangen te hebben besloot het management om een werkgroep te vormen bestaande uit 2 OR leden (VGWM commissie), HR, veiligheidsadviseur en afgevaardigde MT.

Er werden een aantal kledingleveranciers uitgenodigd om hun assortiment te showen en enkele kledingstukken beschikbaar te stellen om uit te proberen. De werkgroep had proefpersonen uit beide ploegen geselecteerd om de verschillende kledingstukken uit te proberen en hun bevindingen schriftelijk te bevestigen aan de werkgroep. Ze moesten hun bevindingen zelf schriftelijk noteren en inleveren bij de VGWM commissie. De werkgroep had hier speciaal een evaluatie formulier voor gemaakt. Hierdoor voelde de proefpersonen zich betrokken en werden ze tijdens het dragen van de kleding door collega’s aangesproken of de testkleding iets was voor de toekomst en gaven hun mening hierover.

De resultaten werden na een aantal maanden gebundeld en uiteindelijk kwamen we bij een leverancier dat reeds bij een vergelijkbare organisatie een website actief heeft waar terminalmedewerkers hun kleding via een puntensysteem kunnen bestellen. De terminalmedewerker krijgt een inlog naam en code en om de 14 dagen wordt er een bestelling geleverd op de terminal. En een pluspunt was dat de werkkleding van de leverancier goed werd ontvangen door de proefpersonen.

Tevens kwam de werkgroep voor meerdere uitdagingen te staan zoals een nieuw kledingreglement op te stellen waarin de spelregels (opbouw puntensysteem + sanctiebeleid) voor het gebruik van de werkkleding werd uitgelegd. En er moest ook gehouden worden aan Arbowetgeving.

Het gehele traject heeft een jaar geduurd met als resultaat dat de terminalmedewerker nu zelf verantwoordelijk is voor zijn kleding en het zorgdragen ervan en geen probleem heeft met de nieuwe regels die hieraan gebonden zijn. De OR heeft via een instemmingsaanvraag goedkeuring gegeven voor het kledingreglement.

Ook de snelheid waarmee de verbeteracties werden gerealiseerd was enorm. Want wat is er nu leuker dan je eigen ideeën te realiseren. En dat alles zonder ingewikkelde papieren plannen en planning!

Al doende leert men
Het werken aan verbeteringen werd tevens een leertraject, want medewerkers maar ook management gingen dingen doen die ze nog niet eerder hadden gedaan. Er ontstonden initiatieven die niet door het management werden gestart maar wel binnen de kaders pasten. Jules Deelder zegt dat zo mooi: “Als je de beperkingen kent, kun je daarbinnen onbeperkt te werk gaan”

Ging het dan allemaal zo makkelijk?  Nee, soms ontstond er door (tijds)druk bij de leiding een ‘terugval’ in het gezamenlijk werken aan oplossingen en bedacht de leiding toch weer alleen de oplossingen. Maar door hen te helpen dit zelf te ontdekken lukte het weer om de ingezette koers te hervatten en werd de nieuwe manier door de successen steeds meer vanzelfsprekend.

Succes zorgt voor Vertrouwen
De nieuwe manier van werken en de hieruit volgende verbeteringen zorgden voor succes en vertrouwen en dat bleef ook bij de vakbond en de kritische OR niet onopgemerkt. Het MT zag wat er gebeurde en liet vanuit het opgedane vertrouwen de ‘teugels steeds losser’.

Manager HR:  “Het belangrijkste resultaat vind ik het proces zelf, om samen met de medewerkers dingen te bereiken en uit te voeren”

Een recept voor succes? Nee, want de belangrijkste ingrediënten (lees de mensen) zijn uniek en dus altijd anders.

Maar er is wel een beproefde aanpak, ‘Het 7 stappen plan ‘, die bij de juiste toepassing een grote kans op succes geeft. Met als vertrekpunt de overtuiging dat je medewerkers tot meer in staat zijn.

Weten wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen?