Auteur: Dan Heath, Chip Heath

ISBN 9789043029506

eerste druk 2013

Kern van het boek Switch

In dit boek wordt niet alleen duidelijk gemaakt waarom veranderen lastig is maar ook hoe je wel succesvol kan veranderen.

Het antwoord zit in het begrijpen dat we een rationele kant hebben en een emotionele kant. De schrijvers gebruiken hiervoor de kreten Berijder en Olifant.

Highlights

De kreten Berijder en Olifant spraken mij in eerste instantie niet aan. De kreet “Effen het Pad” deed dat ook niet. Maar ik heb me vergist. Dit is een boek vol met werkelijk gebeurde en zeer inspirerende veranderingen, die verklaard worden met de 3-deling Berijder, Olifant en Pad. Hierdoor is het boek ook praktisch.

Mensen veranderen niet snel, maar de omgeving of de situatie waarin ze zitten kan je vaak wel beinvloeden. Daarnaast zul je het hart (gevoel, Olfiant) en het hoofd (ratio, Berijder) moeten aanspreken.

Hieronder enkele tips uit het boek om de Berijder aan te spreken:

1. ga op zoek naar zaken die wel goed lopen (‘lichtpuntjes’)

2. geef richting (doel)

Enkele tips uit het boek om de Olifant in beweging te krijgen

3. zoek op wat de olifant raakt

4. zorg voor kleine veranderingen en daardoor succes en vertrouwen

Dit zijn tips om het Pad te effenen

5. pas de omgeving aan

6. blijf in beweging

Het boek gebruikt m.i. bewust andere termen dan gebruikelijk en dat zorgt er voor dat je goed nadenkt wat de schrijvers bedoelen. De zojuist opgesomde tips kunnen als open deur overkomen, maar de voorbeelden in het boek laten zien hoe ze toe te passen en wat het effect is. Zeer inspirerend. Onderaan 2 voorbeelden die je wellicht definitief aanzetten het boek te gaan lezen.

Waardering

Ja, ik vind het een heel goed boek. Vlot geschreven. Naast onderbouwde theorie ook veel praktijkvoorbeelden.

Bestel hier het boek Switch

Voorbeeld 1 van een verandering

Bij een wasstraat krijg je een klantenkaart om na 8 wasbeurten een gratis wasbeurt te krijgen.
Groep 1 kreeg een kaart waar 8 stempels geplaatst moeten worden.
Groep 2 kreeg een kaart waar al 2 stempels geplaatst waren en er moesten nog 8 stempels bij.
Na een paar maanden had 19% uit groep 1 een gratis wasbeurt verdiend.
Bij groep 2 had 34% een gratis wasbeurt.
De crux is dat mensen het motiverender vinden als ze al gedeeltelijk klaar zijn.

Voorbeeld 2 van een verandering

Ook in een ziekenhuis moeten ze leren. Bijvoorbeeld bij een nieuwe manier van hartchirurgie.
De oude manier was gebaseerd op het doorzagen van het borstbeen.
De nieuwe manier is om het hart te benaderen via een incisie van 1 centimeter tussen 2 ribben.
Die beperkte ruimte verandert alles. Van het team worden nieuwe vaardigheden gevraagd en omdat niet alles direct zichtbaar is moet er veel meer op elkaar vertrouwd worden.
Bij de introductie van deze nieuwe werkwijze zijn 16 ziekenhuis bestudeerd. Een aantal ziekenhuizen namen de nieuwe techniek over en anderen niet.
Het bleek dat de succesvolle teams tijd namen voor een leerperiode. Deze teams operereerden de eerste weken vaker, er was een sfeer om vragen te stellen. De teamsamenstelling veranderde de eerste weken niet, pas na enkele weken werd een nieuw teamlid ‘toegelaten’.
Bij de ziekenhuizen waar het niet lukte was de fout gemaakt om te proberen ‘het de eerste keer goed te doen’

Voor succesvol veranderen hanteren wij de volgende aspecten die sterke overeenkomst vertonen met de Berijder (Weten), Olifant (Willen) en Effen het Pad (Kunnen). Voor meer informatie over succesvol veranderen klik hier

Naast het dagelijkse werk is er vaak een lange actielijst. Met allemaal belangrijke acties en projecten. En ze hebben minimaal één ding gemeen: ze kunnen niet allemaal tegelijk opgepakt worden. Dat betekent kiezen en prioriteiten stellen, wat niet makkelijk is.

Prioriteiten stellen voor je persoonlijke actielijst is al lastig, maar in een organisatie is het nog veel lastiger onder andere omdat er veel belangen een rol spelen.

Er is al veel bekend over het stellen van prioriteiten. Er zijn veel methodes, modellen en “bewezen” aanpakken. Maar wat is de rol van emotie hierin?

Hoe los je een financieel probleem op

Stel je wordt gevraagd een bevriend stel te helpen met hun financiële schuld. De eerste stap die je ze laat doen: maak een lijst van al je schulden. De tweede stap is: bepaal wat je elke maand kan aflossen. Niets nieuws tot zover, maar nu komt de vraag: welke schuld los je af? Die met de hoogste rente? Of de grootste schuld of de kleinste schuld? Rekenkundig bekeken zou je voor de schuld met de hoogste rente moeten gaan. Maar hier komt het verrassende: emotioneel is het verstandig te starten met de kleinste schuld!

Succes zorgt voor succes

Het aflossen van een schuld (maakt dus niet welke) zorgt voor een gevoel “ik kan het’. Dit succes (hoe klein dan ook) geeft vertrouwen en zorgt dat je doorgaat om de volgende schuld af te lossen. Hetzelfde geldt voor afvallen. En je begrijpt hetzelfde geldt voor de enorme lijst met acties en projecten: pak een makkelijke en zorg voor succes. En bij projecten: maak ze klein en behapbaar. Voor meer tips luister hier  hoe projecten en veranderingen succesvol worden.

Naast de operationele activiteiten zijn er vaak één of meerdere verbeterprojecten.
Zeker in deze tijd van crisis wordt een groot gedeelte van uw tijd in beslag genomen door allerlei operationele zaken. Meer doen met minder is bij heel veel organisaties aan de orde van de dag.

En alsof dit alles niet genoeg is zorgt de concurrentie maar ook de wet- en regelgeving voor een niet te stoppen stroom aan kleine en grote vaak complexe verbeterprojecten.

Deze verbeterprojecten kosten tijd, geld en vaak ook veel energie die al behoorlijk opgeslokt wordt door de operatie zelf.

Dat diverse onderzoeken aangeven dat slechts 30% van deze projecten succesvol is, werkt ook niet motiverend. We merken dat dit regelmatig spanningen oplevert en de nachtrust niet bevordert.

Succesvolle verbeterprojecten

Maar het kan ook anders. We zien namelijk ook dat projecten en verandertrajecten energie kunnen geven. Dit door verbeterprojecten te gebruiken als mogelijkheid om uw leiderschap en het talent van uw medewerkers te ontdekken en verder te ontwikkelen. Verbeterprojecten worden hierdoor leuker, leerzamer en last but not least: succesvoller.

In dit audioboek geven we aan wat wij onder projectsucces verstaan en hoe u de kans op het behalen van dit succes kan vergroten. Resultaat hiervan is niet alleen een zakelijk succes, maar ook meer plezier in het werk bij u en uw medewerkers wat uw nachtrust ook ten goede komt.

Aan de hand van een praktijkvoorbeeld en enkele kritische succesfactoren hoort u hoe u de door u gewenste prestaties kunt overtreffen. Ook geven wij aan hoe uw organisatie de snelheid van veranderen kan vergroten, waardoor de slagingskans toeneemt en u sneller resultaten kunt boeken.

Veel luisterplezier en inspiratie toegewenst.

Auteur: Max Wildschut
ISBN13  978 907 788 1644
294 blz
eerste druk november 2009

Kern van het boek Darwin voor Managers

Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door als manager in te spelen op hun natuurlijke behoeften.

Highlights

Succes in moderne organisaties is afhankelijk van ongrijpbare zaken als betrokkenheid, proactiviteit,
leiderschap en creativiteit. Hoe dit te managen is een van de grootste uitdagingen voor modern management. Nieuwe inzichten in hoe evolutie de menselijke geest heeft gevormd biedt hier concrete handvatten.

De stelling van het boek (bijna een feit in de ogen van de auteur): De effectiviteit van een systeem wordt bepaald door de mate waarin het aansluit bij de menselijke natuur.

Uitgangspunt van het boek is dat de mens een gevoel van gemeenschap wil omdat de mens een sociaal dier is. Daarnaast vormt vertrouwen de basis voor een succesvolle gemeenschap.

De samenwerking in het verleden was organisch terwijl die tegenwoordig meer ‘mechanisch’ is. De gedachte dat alles maakbaar is overheerst. De mechanische vorm is uiterst efficient, maar totaal vervreemdend. Organisch is productiever indien de juiste context gecreëerd is zoals betrokkenheid en pro-activiteit.

De focus in dit boek ligt vooral bij context: hoe kunnen we een context creeren waarin mensen optimaal kunnen functioneren. En het spreekt voor zich dat kennis van de evolutie hierbij wordt toegepast. Zo is betrokkenheid een instinctieve reactie net zoals ambitie. Dit soort kennis maakt dit boek een must-read voor managers die de talenten van medewerkers willen benutten en ontwikkelen.

Waardering

Het boek heeft zijn waarde omdat het laat zien en aantoont dat een andere manier van leidinggeven en het creëren van de juiste context leidt tot betere prestaties.

Interview Max Wildschut

In de 4-de editie van ons digitaal magazine staat het interview wat wij hebben gehad met de auteur Max Wildschut.

Om zowel prestatie, motivatie als beleving (meer plezier, minder stress) in organisaties te verbeteren is door de auteur de Human Performance Context scan (HPC) ontwikkeld. VAViA is getraind om deze HPC te gebruiken. Klik hier voor meer info.

Bestel hier het boek Darwin voor managers

Als manager sta je elke dag voor de opgave om met je team optimaal te presteren. Je weet dat je medewerkers het kunnen. Je stimuleert en motiveert. Je geeft voldoende feedback maar af en toe denk je dat een nog betere prestatie mogelijk moet zijn.

Op zoek naar de weg om tot die betere prestatie te komen lees je een boek. Of je  gaat naar een cursus of je spreekt een collega-manager. Heb je al eens geprobeerd om via wetenschappelijke experimenten op nieuwe ideeen te komen?  Ben je benieuwd? Hier komt het eerste experiment.

Pro-activiteit van medewerkers

In dit experiment werden twee honden in verschillende kooien geplaatst. Op willekeurige momenten zetten wetenschappers stroom op de vloer van beide hokken. Eén van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. De honden kregen dus evenveel stroomschokken. Alleen de hond met de hendel had controle over de situatie.

Dit experiment werd een dag later herhaald met 2 veranderingen. De hendel was weg en beide kooien stonden open. Wat gebeurde er op het moment dat de stroom werd aangezet?
De hond die eerder de hendel had sprong er direct uit. De andere hond bleef zitten en onderging zijn lot.

Wetenschappers noemen dit aangeleerde hulpeloosheid. Neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief. Experimenten met andere dieren en ook met mensen leverden exact dezelfde resultaten op.

Zou je kunnen zeggen dat veel werknemers minder pro-actief zijn door de structuur en stijl van leidinggeven?
Stel dat een medewerker een paar keer een idee heeft ingebracht en dat er niets mee is gedaan. Zou die medewerker nog een idee inbrengen? Ik denk het niet. Zijn pro-activiteit zal zijn afgenomen. Ja, ik hoor je denken, het waren geen goede ideeen. Dat kan, maar als je dat aan die medewerker op een goede manier vertelt dan brengt hij de volgende keer een beter idee in.

Zelf beheersing kost energie

Het volgende experiment werd in 1998 gedaan. Wetenschappers zetten hongerige proefpersonen aan een tafel met twee soorten eten: chocoladekoekjes naast radijs. Sommige proefpersonen kregen de instructie de radijs te eten en de koekjes links te laten liggen. Dat was een zware opgave. De andere proefpersonen mochten alleen de chocoladekoekjes eten en dus niet de radijs eten. Dat was een makkie.

Daarna kregen ze allemaal een aantal onoplosbare puzzels voorgelegd.
Wat opviel was dat de proefpersonen die de lekkere dingen niet mochten eten twee keer zo snel opgaven. De onderzoekers concludeerden dat het weerstaan van verleidingen een psychische tol eiste.

Deze bevinding is in meer dan 100 experimenten bevestigd. Het tonen van zelfbeheersing leidde in een daaropvolgende taak steeds tot verminderde zelfcontrole.

Als manager betekent dit inzicht het volgende. Weet welke activiteiten jou energie kosten en weet wanneer je scherp moet zijn. En het betekent dat je ook richting medewerkers moet weten wie waar goed in is, zodat het werk zo min mogelijk energie kost.

Gelijke beloning

Hier is het laatste experiment. Hiervan is ook een Youtube clip. De kern is eenvoudig uit te leggen.

Er zitten 2 apen ieder in een aparte kooi. Ze kunnen elkaar zien. Elke aap moet een opdracht doen en krijgt hiervoor een beloning. Apen vinden komkommer lekker dus dat is de beloning.

Op een gegeven moment doet aap nummer 1 een opdracht en krijgt een druif.

Aap nummer 2 doet nu zijn opdracht en krijgt een komkommer en dus geen druif. Hij weigert de komkommer. Hij weigert zelfs zo duidelijk dat hij de komkommer teruggooit.

Het experiment is herhaald met andere dieren. Het toont aan dat er iets bestaat als een ingeworteld gevoel voor rechtvaardigheid, wat suggereert dat sociale rechtvaardigheid een natuurlijk verschijnsel is en geen verzonnen idee is.

Talent benutten en ontwikkelen

Deze experimenten zijn interessant voor management en verandermanagement omdat succes afhankelijk is van het optimaal benutten en ontwikkelen van talenten en kwaliteiten van medewerkers.

Ben je benieuwd hoe medewerkers over hun manager denken, klik dan hier.

Ben je medewerker en wil je weten hoe jouw manager presteert t.o.v. andere managers klik dan hier.

Ken jij trouwens een inspirerend experiment dan vernemen we dat graag.

Een ander deel van mijn verandermanagement kennis en inspiratie komt uit boeken. Ik noem er enkele in willekeurige volgorde.
Ik ben natuurlijk zeer benieuwd welke boeken jou inspireren.

Darwin voor managers, auteur Max Wildschut

Door inzichten uit de evolutie een betere manager worden? Dat kan door dit boek te lezen. De mens als sociaal dier te zien. Dat effectieve samenwerking nodig is en afhankelijk is van onderling vertrouwen. En dat de context (omgeving) van belang is voor gedrag en motivatie. Succes in moderne organisaties is afhankelijk van betrokkenheid, proactiviteit, leiderschap en creativiteit. Een must read. Vooral het experiment op blz 219.
Nadere info: op Managementboek

Drive, auteur Daniel Pink

Ja dit boek hoef je eigenlijk niet te lezen want de kern is te zien in deze heldere videoclip:

Nadere info: op Managementboek

Pep Guardiola

Dit boek ben ik momenteel aan het lezen. Gaat natuurlijk over die mooie club Barcelona. Maar ook over inspirerend leiderschap en team-ontwikkeling. Ik wou dat Pep vroeger mijn manager was…
Nadere info: op bol.com

Het Slimme onbewuste, Ap Dijksterhuis

Dit boek maakt duidelijk dat nadenken vaak niet helpt bij het nemen van beslissingen. En dat het bewustzijn niet de baas is in ons brein. Ons onbewuste blijkt allesbepalend. Ons onbewuste stuurt (met een verwerkingscapaciteit die ongeveer 200.000 keer zo groot is als die van het bewustzijn) ons gedrag, ons denken en onze gevoelens.
Nadere info: op Managementboek

Moving moments, Arend Ardon

Zeer gedegen onderbouwd aan de hand van zijn praktijk is de kern: managers willen ‘in control’ zijn. Dat dit niet alleen het handelen maar ook het waarnemen beinvloedt.
Managers houden bepaald gedrag in stand. Bijvoorbeeld: een manager neemt veel initiatief, wat ertoe leidt dat zijn medewerkers zich afwachtend opstellen, wat ertoe leidt dat de manager nog meer initiatief neemt.
Nadere info: op Managementboek

En natuurlijk de ‘klassiekers’ van Leon de Caluwe, Thijs Homan, John Kotter en Goldratt

Inspirerende videoclips

Videoclips inspireren mij ook, kijk maar naar onze verzameling

Succesvol veranderen

We klimmen zelf ook steeds vaker in de pen en hopen jou daarmee te inspireren:
1. heb je ons white paper over Succesvol Veranderen en Implementeren al bekeken ?
2. of ons magazine ?

Hier vind je nog meer kennis en inspiratie.

Heb je geen tijd om te lezen, probeer onze audioboeken dan eens.

Laat je me weten wat jouw inspireert op het gebied van management, leiderschap en verandermanagement? Dat kan via onderstaand reactie veld.

Ben je klaar voor de antwoorden?

Allereerst gaven ze aan dat hun plezier in het werk een 7,1 is.

En ze gaven een 6,2 op de vraag “in welke mate presteert jouw team/afdeling maximaal” (1: totaal niet, 10: beter kan niet). Hier ligt duidelijk ruimte voor verbetering!

Van de 10 ondervraagde aspecten zijn dit de best scorende:

• ik weet wat er van mij verwacht wordt (7,3)
• in welke mate geeft mijn manager mij vertrouwen (7,2)

En dit zijn de slecht scorende aspecten:

• mijn manager geeft feedback (5,9), zie grafiek
• mijn manager motiveert mij (6,0)
• mijn manager vertoont voorbeeldgedrag (6,1)

“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg”

Tja, zijn deze scores nu goed of slecht? Met onze 6-jes cultuur als norm is dit dus prima, maar eerlijk gezegd ik vind de norm een 8. En die is haalbaar.

Een andere norm is het feit dat wij de rol van management zien als het benutten en ontwikkelen van talenten van medewerkers. Schatgraven noemen wij dat. De eerder genoemde 6,2 geeft aan dat hier nog genoeg ruimte voor verbetering ligt.

Kijk zelf ook

Het aantal respondenten is tot nu toe 55.

De vragenlijst kan je hier bekijken: http://fd10.formdesk.com/vavia/hoe-goed-is-jouw-manager. Je kan deze link doorsturen zodat anderen de vragenlijst kunnen invullen.

De antwoorden en de reacties op de open vragen kan je hier bekijken: http://fd10.formdesk.com/vavia/hoe-goed-is-jouw-manager?results

Hoe verder?

Graag willen we dat meer medewerkers hun manager scoren, zodat we met de antwoorden beter zicht krijgen op welke aspecten managers beter kunnen presteren. Bij 500 reacties doen we weer een update.

Beter scorend dan ik had verwacht vind ik het aspect “in welke mate geeft mijn manager mij vertrouwen”. Ik merk nl. dat veel managers nog te vaak in detail willen weten waar medewerkers mee bezig zijn en te weinig sturen op de resultaten.

De management-oppepper voor de komende periode is wat mij betreft:

geef beter feedback want daarmee motiveer je jouw medewerkers.

De concurrentie maar ook de wet- en regelgeving zorgen voor een niet te stoppen stroom aan kleine en grote complexe verbeterprojecten.

Die verbeterprojecten kunnen betrekking hebben op producten, diensten, werkprocessen, organisatiestructuur, andere arbeidsvoorwaarden, ICT, ander gedrag etc.

Diverse onderzoeken geven aan dat slechts 30% van deze verbeterprojecten de beoogde doelen realiseert.
Meer dan de helft van dit percentage wordt veroorzaakt door het gedrag van management en medewerkers.

De praktijk leert dat projecten en verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent te ontdekken en te ontwikkelen. Mensen worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn.

In dit white paper geven we aan wat succes is en hoe het succes van verbeterprojecten vergroot kan worden. Aan de hand van twee praktijkvoorbeelden en met behulp van kritische succesfactoren leest u hoe u de door u gewenste prestaties kunt overtreffen. Kortom hoe u de groene lijn kunt realiseren en voorkomt dat uw bedrijfsprestatie in de rode lijn terecht komt.

Ook geven wij aan hoe uw organisatie de snelheid van veranderen kan vergroten, waardoor de slagingskans toeneemt en u sneller (financiële) resultaten kunt boeken. En last but not least leest u hoe het plezier in werk toe kan nemen.

Kunt u zich het risico van een niet-succesvol verbeterproject veroorloven?

(Indien u voorkeur heeft het white paper in PDF-formaat te lezen, klik dan: Succesvol veranderingen implementeren white paper v1.1 )

1. Wanneer is een verbeterproject een succes?

Elke organisatie wil beter presteren. De benodigde verbeteringen worden vaak projectmatig opgepakt. Voorbeelden van verbeterprojecten zijn: de kosten moeten naar beneden, de omzet moet omhoog, het aantal innovaties moet omhoog, we moeten klantgerichter of transparanter werken, etc.

De kern van verbeterprojecten is dat de huidige prestatie (zie grafiek 1) moet veranderen naar de gewenste prestatie.
Van A naar B.

Een project kent een aantal stappen. De stap om tot het werkelijke gebruik te komen wordt invoering of implementatie genoemd. Dit is de start van de periode waarin duidelijk wordt of de gestelde doelen gerealiseerd gaan worden.

1.1. Het Verloop van een implementatie

De grafiek toont drie gekleurde lijnen die het mogelijke verloop van een implementatie laten zien. Elke lijn kent een terugval en een herstelperiode. De terugval wordt veroorzaakt door aanloopproblemen, onvolkomenheden en gewenning. De herstelperiode is niet alleen afhankelijk van de aard van de aanloopproblemen maar ook van de flexibiliteit, motivatie en de kwaliteit van medewerkers en leiding.

Þ    de rode lijn staat voor een niet-succesvolle implementatie, de terugval qua prestatie is dusdanig dat er onder het oude niveau A gepresteerd wordt

Þ    de zwarte lijn staat voor het realiseren van wat oorspronkelijk bedacht is, hoewel de tijdelijke terugval nog diep en langdurig is

Þ    de groene lijn is de succesvolle implementatie, want de tijdelijke terugval is kort en er wordt uiteindelijk beter gepresteerd dan oorspronkelijk bedacht is

1.2.  De noodzaak van de Groene Lijn

Een project is een succes als de zwarte of groene lijn behaald wordt. Veel bedrijven zullen tevreden zijn met het realiseren van de zwarte lijn.

De groene lijn is echter de lijn die elke organisatie zou moeten nastreven, omdat de omstandigheden (markt, wet en regelgeving, etc.) in de huidige tijd zeer snel veranderen. Dit betekent dat, als een project langer dan zes maanden duurt en het doel prestatieniveau B is, het zeer waarschijnlijk is dat over zes maanden het op dat moment gewenste prestatieniveau door de externe veranderingen al weer hoger moet liggen.

In de volgende onderdelen wordt beschreven wat er voor nodig is om een verandering succesvol te implementeren en wordt het geheim van de groene lijn onthuld.

2. Wat is bepalend voor het succes van verbeterprojecten?

Onderzoek toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het menselijk gedrag tijdens deze verandering (Cozijnsen & Vrakking, 2003).

De weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van het management blijken de grootste veroorzakers te zijn.

Weerstand bij medewerkers ontstaat bijvoorbeeld als ze niet weten wat de verandering concreet voor hun dagelijkse werk betekent. Het gedrag van de leiding speelt hierbij ook een grote rol. Indien zij niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont en haar medewerkers te weinig motiveert, steunt en stimuleert neemt de weerstand bij de medewerkers toe. Andere aspecten die de weerstand beïnvloeden zijn het niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, of het niet betrokken worden bij het veranderproject.

In dit white paper kijken we niet zo zeer naar hoe de weerstand verminderd kan worden, maar juist hoe de veranderbereidheid (“change readiness”) vergroot kan worden. Met als doel een succesvolle implementatie te realiseren (de groene lijn).

2.1. De wet van Maier

Het succes van een implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier:  E = K * A. De effectiviteit (of succesvol resultaat) is het product van de Kwaliteit en de Acceptatie.

De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen die vooraf  worden geformuleerd (hopelijk) door de mensen die er mee gaan werken. Bij de vertaling van de eisen en wensen wordt vooral veel aandacht besteed aan de aspecten ‘processen’ en ‘systemen’ en vaak in minder mate aan het aspect ‘mensen’. Bij dit laatste blijft het meestal bij het organiseren van trainingen en opleidingen.

De Acceptatie is een aspect waaraan in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld wordt besteed. De resultaten van het eerder genoemde onderzoek van Cozijnsen & Vrakking, pleiten voor veel meer aandacht voor het onderdeel Acceptatie om implementaties succesvol te laten zijn.

2.2. Het gaat om Eigenaarschap

Wij willen nog stap verder gaan dan ‘acceptatie’ door te stellen dat er gestreefd moet worden naar een zo breed en laag mogelijk in de organisatie bij de medewerkers aanwezig eigenaarschap van de verandering. Omdat medewerkers zich eigenaar gaan voelen van de verandering, of een gedeelte ervan, gaan ze meedenken en (pro)actief aan de slag en wordt de kans op een succesvolle verandering vele malen groter. Op deze wijze wordt niet alleen de denkkracht van de direct betrokken projectmedewerkers gebruikt maar wordt de denkkracht van veel meer medewerkers aangeboord.  Zo worden er niet alleen slimmere dingen bedacht maar voelen de ‘meedenkers’, mits ze zich hierin gesteund voelen, zich ook sterker betrokken, het wordt immers ook hun verandering.  Op deze wijze wordt het mogelijk om tot een implementatie te komen die boven het oorspronkelijk gestelde gewenste niveau uitkomt: de groene lijn.

2.3. Weten, willen en kunnen

Het creëren van het zojuist beschreven eigenaarschap bij medewerkers wordt voor een groot gedeelte bepaald door een juiste invulling van de dimensies ‘weten, willen en kunnen’.

Medewerkers en leiding zijn bereid zich te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’.

‘Weten’ doordat duidelijk is wat de noodzaak is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (WiiFM: ‘what is in it for me’)

‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan bij te dragen.

‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. ‘Kunnen’ heeft niet alleen betrekking op de situatie na de verandering maar ook kundig zijn om de verandering zelf te organiseren en te leiden.

2.3.1. Van tegenstander naar eigenaar

Zoals de figuur laat zien zijn de dimensie weten, willen en kunnen met elkaar verbonden en beïnvloeden ze elkaar. Indien het ‘kunnen’ (nog) niet op orde is zal een sterke ‘willen’ het waarschijnlijk mogelijk maken dat men vanuit eigenaarschap met de nieuwe situatie aan de slag gaat, hier het beste van probeert te maken en deze waar mogelijk probeert te verbeteren. Ook de wijze waarop men de nieuwe situatie percipieert, zal worden beïnvloed door de ‘willen’ dimensie. Ervaart men het glas als half vol of half leeg?

Door op een goede manier met de dimensies weten/willen/kunnen om te gaan verschuift de wijze waarop betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering van tegenstander naar toeschouwer naar eigenaar!

3. De praktijk van een project waarbij we later betrokken werden

Een landelijk opererend leverings- en onderhoudsbedrijf van verwarmingsapparatuur heeft 235 medewerkers in dienst, waarvan 170 de installatie- en storingswerkzaamheden verzorgen. Het bedrijf is opgedeeld in drie regio’s: Noord, Zuid en Midden Nederland. Doel van het verbeterproject is het reduceren van de storingsduur met 30%. Hiervoor is een programma opgezet met drie onderdelen: aanbrengen storingsmeldingssystemen bij de apparatuur, een verbeterde centrale meldkamerorganisatie en aangepaste werkprocessen. Het verbeterproject duurt 14 maanden en kost 3M euro. Als externe adviseur worden wij gevraagd een analyse te maken of de huidige aanpak gaat leiden tot een succesvolle implementatie (‘de groene lijn’). De status van het ondertussen vijf maanden lopende verbeterproject is als volgt:De scores (op een schaal 1-10) zijn verkregen door interviews, workshops en een gevalideerde vragenlijst (de SuccesGPS^©) met de diverse betrokkenen (in de tabel staan de aantallen mensen genoemd die wij benaderd hebben). De scores zijn besproken met de opdrachtgever, het projectteam en de lijnmanagers, waarna in overleg met hen de benodigde acties en interventies zijn bepaald. Hieronder volgt de duiding van enkele markante scores en hun relatie met het succes van de implementatie:

1)    De projectteamleden ‘willen’ het verbeterproject meer dan dat de opdrachtgever dat wil (de resp. scores zijn een 9 en 7). De drive en het vertrouwen in het projectteam bleken groter dan bij de opdrachtgever. De opdrachtgever gaf aan dat hij nog twee andere projecten had waaronder het verhogen van de omzet en dat daar zijn aandacht meer naar uitging. Tevens gaf hij aan dat het reduceren van de storingsduur iets is wat altijd nodig is en gedurende een langere periode moet plaatsvinden, terwijl het verhogen van de omzet nu moet plaatsvinden. Op basis van deze informatie is de ambitie en de planning van het projectteam bijgesteld.

2)    De score 4 bij de lijnmanagers op het aspect ‘kunnen’ wordt veroorzaakt door het gebrek aan tijd bij de lijnmanagers om zich bezig te houden met het verbeterproject. Besluitvorming was traag, deelname aan werkgroepen verliep moeizaam en het motiveren en betrekken van medewerkers (zie score 4 op aspect ‘willen’) kreeg nauwelijks aandacht. Doordat de ambitie en planning (zie voorgaande actie) is bijgesteld, ontstond er meer ruimte en vertrouwen bij de lijnmanagers. Tevens is extra ondersteuning verleend aan de lijnmanagers, omdat ze aangaven dat veranderen en implementeren geen dagelijkse kost voor hen is. Via coaching en begeleiding hebben ze zicht en vertrouwen gekregen over hoe ze een dergelijke verandering succesvol kunnen aanpakken en realiseren.

3)    De score 5 voor ‘willen’ bij zowel lijnmanagers, medewerkers als onderaannemers werd veroorzaakt door gering vertrouwen en het uitblijven van succes. Na vijf maanden leek er nog niets wezenlijks te zijn veranderd, terwijl er toch al kleine verbeteringen waren opgetreden. Het projectteam heeft vervolgens een opsomming gemaakt van deze, soms kleine, successen. Dit gaf de lijnmanagers, medewerkers en onderaannemers weer energie en vertrouwen, waardoor de score op ‘willen’ toenam.

De interventies hebben ervoor gezorgd dat de kans op het realiseren van de groene lijn is toegenomen. De opdrachtgever heeft het projectteam gevraagd continue alert te blijven op de aspecten weten, willen en kunnen. Bovendien heeft hij opdracht gegeven een herhaling van de meting over vier maanden uit te voeren.

4. De praktijk van een project waarbij we vanaf het begin betrokken waren

Het volgende praktijkvoorbeeld laat zien hoe vanaf het begin van het verbetertraject een zeer vijandige bedrijfssituatie is omgevormd tot een samenwerking waar continue verbeteren plaatsvindt en de groene lijn is gerealiseerd.

In deze case is gebruik gemaakt van de 7-stappen aanpak en diverse interventies gebaseerd op de eerder genoemde dimensies weten, willen en kunnen.

Het bedrijf in kwestie is actief in de transportsector. Er zijn 150 medewerkers werkzaam. Er is een kloof tussen management en medewerkers die zich onder andere uit in stakingen. Het rendement staat fors onder druk en loopt terug en er zijn veel veiligheidsincidenten.

De eerste stap bij de start van een verandering begint wat ons betreft altijd met een nulmeting over hoe de betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering. Dit doen wij over de assen Weten, Willen en Kunnen. In dit geval konden we vanwege de relatief geringe omvang met een twintigtal interviews met diverse leidinggevenden, medewerkers en vakbond een goed beeld krijgen van de startsituatie. Het gaf zicht op de door de geïnterviewden ervaren problematiek maar maakte ook duidelijk waar ze kansen en bedreigingen zagen, waar hun trots zat en hoe ze het liefst betrokken wilden worden in de verandering.Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, niet goed werkende IT-systemen etc.Deze punten zijn aan het management getoond en in groepjes hebben zij een top-5 samengesteld.Dit gaf de nodige discussies, met als resultaat dat het hun eigen top-5 werd.
Stap 1. Noodzaak beleving / aanleiding

De eerste stap bij de start van een verandering begint wat ons betreft altijd met een nulmeting over hoe de betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering. Dit doen wij over de assen Weten, Willen en Kunnen. In dit geval konden we vanwege de relatief geringe omvang met een twintigtal interviews met diverse leidinggevenden, medewerkers en vakbond een goed beeld krijgen van de startsituatie. Het gaf zicht op de door de geïnterviewden ervaren problematiek maar maakte ook duidelijk waar ze kansen en bedreigingen zagen, waar hun trots zat en hoe ze het liefst betrokken wilden worden in de verandering. Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, slechtwerkende IT-systemen etc. Deze punten zijn aan het management getoond en in groepjes hebben zij een top-5 samengesteld. Dit gaf de nodige discussies, met als resultaat dat het hun eigen top-5 werd.

Stap 2. Speelruimte

Om te kunnen verbeteren moet wel duidelijk zijn wat wel en niet kan of mag. Noem het richtlijnen, kaders of mandaat als het maar duidelijk is. In deze case waren er o.a. de volgende kaders: we kunnen los van de ontwikkelingen op het hoofdkantoor aan de slag; het mag de komende Cao-onderhandelingen niet bemoeilijken. Door deze kaders kan het team aangesproken worden op het resultaat in plaats van op de wijze waarop ze dit resultaat behaalt.

Stap 3. Veranderteam

Het zittende MT was divers en groot. Gedurende het traject stuurde de directeur met de HR-manager het veranderteam aan. Vanuit eigenaarschap ontstonden er werkgroeptrekkers en werkgroepleden voor de diverse verbeteracties.

Stap 4. Uitdagende doelstelling

Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Het management heeft in enkele heisessies  door middel van  inspirerende ‘toekomstbouwstenen’ contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd.Via zogenaamde Toekomst-lunches werd in de kantine aan alle medewerkers verteld wat de problemen zijn en wat toekomstcontouren zijn. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden.Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een mooie toekomst maar ook door de ergernissen waar de medewerkers in de dagelijkse werkzaamheden last van hadden op te pakken, zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke toekomst.

In de vorige vier stappen is in feite de basis gelegd om werkelijk te gaan verbeteren.
Stap 5. Route en actieplan

Om te bepalen hoe de gewenste toekomst waargemaakt kon worden is er een bijeenkomst gehouden waarbij alle werknemers welkom waren. In deze bijeenkomst konden de deelnemers zich aansluiten bij een veranderonderwerp en bepalen welke acties er nodig waren om de gewenste situatie te realiseren.Op deze wijze werden er korte- en langetermijnacties met trekkers benoemd en werd het eigenaarschap van de verandering sterk vergroot.
Bij alle verbeterthema’s werd een operationeel doel gezocht. Zo werd de behoefte aan een betere samenwerking gekoppeld aan het verkorten van de doorlooptijd tussen boeking en afvaart. Zo werd er in dit geval ‘spelenderwijs’ aan samenwerking gewerkt vanuit de context van een werksituatie.
In een periode van zes maanden werden diverse zaken opgepakt. Zoals een a la carte bestelproces voor veiligheidskleding, het verminderen van veiligheidsincidenten, het op tijd uitvaren, etc. Wat opgepakt werd is in deze case niet zozeer van belang, maar vooral de wijze waarop het werd opgepakt: gezamenlijk. Omdat niet alleen het management meewerkte aan de verbeteringen maar ook de medewerkers werden gevraagd om mee te denken en mee te werken aan diverse verbeterinitiatieven nam de betrokkenheid en de kwaliteit van de verbeteracties toe. Hierbij bleken de medewerkers vaak nog ambitieuzer dan het MT!

Stap 6. Ga stap voor stap en vier je successen

Het werken aan verbeteringen werd tevens een leertraject, want medewerkers maar ook management gingen dingen doen die ze nog niet eerder hadden gedaan. Er ontstonden initiatieven die niet door het management werden gestart maar wel binnen de kaders pasten. De nieuwe manier van werken en de hieruit volgende verbeteringen zorgden voor succes en vertrouwen en dat bleef ook bij de vakbond en de kritische OR niet onopgemerkt.

Stap 7. Evalueer en stel waarnodig bij

Het MT zag wat er gebeurde en liet vanuit het opgedane vertrouwen de ‘teugels steeds losser’. Medewerkers verdienden meer ruimte en kregen die ook.

Het betrekken van medewerkers en “eigenaarschap” leverden de gewenste resultaten: de kloof tussen management en medewerkers is verdwenen, het plezier in het werk is gestegen en de bedrijfsprestaties zijn toegenomen. Onderstaand de reactie van de klant:

“Het belangrijkste resultaat vind ik het proces zelf, om samen met de medewerkers dingen te bereiken en uit te voeren” 

5. Kritische succesfactoren bij het Succesvol implementeren

De kern van succesvol veranderingen implementeren (het realiseren van de groene lijn) zit in ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap’. In de genoemde praktijkvoorbeelden hebben we met het 7-stappenmodel en de dimensies weten/willen/kunnen laten zien hoe de groene lijn via ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap” gerealiseerd kan worden.

Tijdens het lezen van de succesfactoren zal er mogelijk ‘weerstand’ ontstaan omdat het wellicht een andere manier van kijken of ander gedrag vraagt. Het kan daarom mogelijk wat moed vragen om de succesfactoren over te nemen. Werk aan jouw eigen weten/willen/kunnen. Daag je zelf uit, probeer het uit, start klein en koester successen.

5.1. Succesfactor: de rol van leiding en management

Management blijkt bepalend te zijn voor 33% van het mislukken van een verbeterproject.

5.1.1. Loslaten en aanspreken

Een leider heeft als taak condities te creëren waarin medewerkers optimaal kunnen presteren. Condities zijn bijvoorbeeld tijd, hulpmiddelen, maar ook vertrouwen en steun. Vanuit deze condities kunnen medewerkers worden aangestuurd op resultaten i.p.v. op inspanningen. Dat geldt ook ten tijde van een verandering. Op deze wijze verschuift het eigenaarschap naar de medewerkers en worden de talenten van medewerkers beter benut.

Dat betekent ook af en toe loslaten en de ander, je medewerker maar soms ook je collega leidinggevende of je eigen leidinggevende, aanspreken op zijn verantwoordelijkheid. Dit in plaats van het ‘aapje’ op je eigen schouder te houden en de ander in zijn ‘toeschouwersrol’ te bekrachtigen. Door in de governance van het project deze verantwoordelijkheden duidelijk vast te leggen en hier ook naar te handelen wordt al een veel onduidelijkheid voorkomen en wordt ook duidelijk wie waarop aangesproken kan worden.

5.1.2. Voorbeeldfunctie

Voor een leider betekent een verbeterproject dat er niet alleen van zijn medewerkers maar ook van zichzelf ander gedrag en kennis verlangd wordt. Ook leidinggevenden kunnen geringe veranderbereidheid hebben. Maar al te vaak wordt op directieniveau gekozen voor een oplossing voor een bepaald probleem. Het middenmanagement wordt vervolgens verantwoordelijk voor de implementatie en moet zorgen dat er daadwerkelijk een verandering tot stand komt.

Als leider heb je een voorbeeldfunctie. Je bent de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Je luistert en constateert daardoor kansen en bedreigingen die invloed hebben op het succes van de verandering. Je kijkt daarbij niet alleen naar de inhoudelijke kant maar ook naar de menselijke kant. Hierdoor ontstaat er ook een goed inzicht in de veranderbereidheid van je medewerkers en wordt het mogelijk waar nodig acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. Jij beïnvloedt de genoemde dimensies weten/willen/kunnen van de medewerkers en betrokkenen.

5.1.3. Het is een vak

Voor het merendeel van de leidinggevenden is een verandertraject geen dagelijkse kost. Het aspect (niet) ‘kunnen’ speelt hierbij vaak een grote rol. Het maken van een veranderplan, het verkrijgen van inzicht in hoe betrokkenen zich verhouden t.o.v. de verandering en het inzetten van allerlei veranderinterventies, het zijn allemaal zaken die kennis en kunde vragen die niet altijd voorhanden is. Daarnaast zal de waan van de dag zich ook regelmatig laten gelden waardoor de focus op de verandering kan afnemen en de omgeving het idee kan krijgen dat het allemaal niet meer zo belangrijk is. Vanuit deze gedachte is het dan ook niet vreemd dat je je op sommige onderdelen laat ondersteunen. Een sterke leider kent immers zijn eigen beperkingen en de omgeving zal hierin een bevestiging zien van de noodzaak van de verandering.

5.2. Succesfactor: “Think big, act small”

Verbeterprojecten duren vaak langer dan een jaar. Medewerkers uit de eigen organisatie, aangevuld met externe ondersteuning werken vaak geïsoleerd van de dagelijkse werksituatie aan de nieuwe systemen, processen en instructies. En dan is er die dag dat alles in één keer verandert! Dan wordt alles dat vaak in isolatie bedacht is door middel van een ‘big bang’ uitgerold over de staande organisatie.

Raadzaam is om na te denken over het opdelen van een groot project (bv van een jaar) in kleinere delen (van bv vier stuks, elke drie maanden). Dat levert de volgende voordelen op:

1. Succes wordt eerder zichtbaar en dat geeft vertrouwen en draagt daarom positief bij aan de dimensie ‘willen’. Dit vertrouwen neemt toe bij zowel opdrachtgever, uitvoerders als medewerkers. Door het toegenomen vertrouwen neemt de betrokkenheid toe en maken mensen meer tijd beschikbaar voor het verbeterproject, want mensen werken graag aan een succesvol project. Zorg dat je als leider dit succes (hoe klein dan ook) viert.
2. Door sneller met resultaten te komen wordt de noodzaak van het verbeterproject ook bevestigd.
3. Door in kleinere stappen te werken wordt de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie minder groot ervaren en dat verhoogt de kans op succes.
4. Door vaker kleinere veranderingen door te voeren ontstaat er meer ervaring met veranderen en wordt de organisatie flexibeler en wendbaarder. De huidige snel veranderende marktomstandigheden vragen om een flexibele organisatie die zich snel weet aan te passen. Je kunt dan kiezen om met het belangrijkste onderdeel te starten, maar je kan ook overwegen om eerst iets eenvoudigs te realiseren en succes te boeken om daarna iets complexer aan te pakken. Zo wordt ook aan de samenwerking in het verbeterproject gewerkt.
5. Door de wijzigingen eerder door te voeren, wordt de ‘time to market’ korter en ontvang je ook eerder feedback van de markt. Je kunt dan makkelijker anticiperen op veranderende behoeften. Het perfectioneren en optimaliseren van processen en systemen op basis van de input van de klant is beter dan gissen of vermoeden waar de klant behoefte aan heeft.

Meer weten?

Dit white paper is geschreven door Ben van Berkel en Willem Nooij, beiden managing-partner bij VAViA. De meeste inspiratie haalden zij uit de tientallen jaren waarin zij met veel plezier met organisatieontwikkeling bij organisaties binnen en buiten Nederland bezig zijn geweest. Daarnaast zijn zij geïnspireerd door het gedachtegoed als de Value Profit Chain, Sociale Innovatie, Theory of Constraints en Action Learning, aangevuld met voor hun aansprekende organisatieontwikkelingsdenkers zoals John Kotter, Thijs Homan, Leon de Caluwé, Eliyahu Goldratt en Daniel Pink.

De adviseurs van VAViA helpen organisaties blijvend succesvol te zijn. Effectieve processen, systemen en medewerkers die met meer plezier en trots hun werk doen, zijn de drijfveren van de VAViA adviseurs. Zij zorgen bij klanten voor een succesvolle veranderingen door schitterende mensen.

Klanten kiezen voor VAViA omdat directie/management beseft dat zij zelf ook een onderdeel van de verandering zijn. En omdat ze onderkennen dat ze te weinig tijd voor of ervaring met verandertrajecten hebben en het hebben van een extra partij met een aanjaagfunctie prettig vinden. Bijkomend voordeel is dat het betrekken van objectieve buitenstaanders een teken is dat het verandertraject belangrijk is. De ervaring leert dat de VAViA adviseurs snel het vertrouwen binnen organisaties winnen waardoor in een korte tijd zeer veel relevante informatie beschikbaar komt waarmee het verandertraject optimaal ingericht kan worden.

Schatgraven in 7 stappen

VAViA gaat in haar aanpak uit van de aanwezige, maar vaak nog verborgen, kennis en kunde van medewerkers. Tijdens veranderprojecten worden talenten in uw organisatie gebruikt en verder ontwikkeld.

VAViA hanteert het veranderproject als middel om mensen te betrekken en hierdoor betrokkenheid te creëren. Door mensen een wenkend perspectief, verantwoordelijkheid en ruimte te geven worden zij uitgedaagd om hun talenten te benutten waardoor ze schitterende prestaties leveren.

VAViA noemt dit Schatgraven en werkt hierbij met haar 7-stappenplan (zie http://vavia.nl/ondersteuning-van-strategische-veranderingen/ ) en waar nodig met bewezen instrumenten zoals de SuccesGPS^© (zie http://www.succesgps.nl) en Belbin teamrolmanagement.

Geïnteresseerd in succesvol veranderen en implementeren?

1)  Graag toont VAViA in een persoonlijk gesprek aan welke (financiële) voordelen succesvol implementeren voor uw organisatie oplevert.

2)  Voor meer informatie over Succesvol Veranderen en Implementeren houdt VAViA maandelijks een workshop van 4 uur. Details staan op onze website (http://vavia.nl/2013/02/13/workshop-succesvol-veranderen-en-implementeren/ ) Aan de hand van uw concrete case worden de stappen doorgenomen die zorgen voor een Succesvolle Verandering en Implementatie.

3)  Ook verzorgt VAViA in-company lunchbijeenkomsten over Succesvol Veranderen en Implementeren. Details staan op de volgende website: http://vavia.nl/2013/02/13/lunchbijeenkomst-over-succesvol-veranderen-en-implementeren/

4)  VAVIA heeft de methodische kennis en ruime praktijkervaring gebundeld in een in het derde kwartaal van 2013 te verschijnen boek over Succesvol Veranderen en Implementeren. Praktisch en voorzien van een direct toepasbare aanpak met alle bijbehorende templates..

Voor vragen en/of reacties kunt u VAViA bereiken op info@vavia.nl of bellen naar 06 – 2301 1037.

Veel implementatiesucces toegewenst!

De score is een 6,6. Maar dat is toch geen score om over naar huis te schrijven?

En wat zou het betekenen als die score een 8 was? Dan zouden we niet alleen meer tevreden zijn maar ook productiever en creatiever.

Hoe goed is jouw manager trouwens?

Beantwoord de volgende vragen en in 3 minuten weet je hoe goed jouw manager is. Ook ten opzichte van andere managers.

En bekijk hoe jij jouw manager kan helpen om beter te scoren.

De vragenlijst is volledig anoniem. Geen email, geen achtergrondvragen, kort en to-the-point.

Hoe meer mensen het vragenformulier invullen, hoe beter de informatie wordt om managers te helpen. Onderaan dit bericht staan ‘buttons’ om anderen te inspireren om mee te doen.

Vragen

Hoe realiseer je een succesvolle verandering? Wat zijn kritische succesfactoren? Hoe belangrijk is de rol van leider?

In-house bijeenkomst

Maandelijks houden wij workshops, exclusief voor directie en management die antwoord willen op de bovenstaande vragen. Klik hier voor meer informatie.
En op lokatie bij de klant verzorgen wij een informatieve en interactieve lunch-bijeenkomst.

Prijs

695 euro per bijeenkomst exclusief BTW
Het aantal deelnemers mag varieren van 5 tot 500.

Vul onderstaande gegevens in en wij nemen contact op om de bijeenkomst te organiseren: